IBM: La historia del gigante informático que perdió el mercado de los ordenadores personales para siempre

El 12 de agosto de 1981, en el Hotel Waldorf Astoria, en el centro de Manhattan, IBM presentó el nuevo producto de la compañía en el incipiente mercado de los ordenadores personales: el IBM PC. Con ello, el pre-eminente fabricante de ordenadores de Estados Unidos lanzaba otra revolución en la informática, aunque pocos se dieron cuenta en ese momento, además la cobertura de prensa de este anuncio fue "tibia".

Sin embargo, pronto todo el mundo comenzó a adoptar en sus casas pequeños ordenadores, e IBM dominaba esas ventas. El ordenador personal amplió enormemente el número de personas y organizaciones que utilizaban ordenadores. Otras empresas, como Apple y Tandy Corp., ya fabricaban ordenadores personales, pero ninguna otra máquina llevaba el venerado nombre de IBM.

Las contribuciones esenciales de IBM fueron aplicar la tecnología adecuadamente para un uso amplio y establecer un estándar tecnológico. Los rivales se vieron obligados a satisfacer una demanda que todos habían subestimado enormemente. Como tal, IBM tuvo un efecto mayor en la aceptación del PC incluso más que Apple, Compaq, Dell e o Microsoft. A pesar de este dominio inicial, en 1986 el PC de IBM se estaba convirtiendo en un producto secundario. Y en 2005, el fabricante chino de ordenadores Lenovo Group compró el negocio de PC de IBM.

¿Por qué IBM no triunfó en la venta de ordenadores personales?

Y sobre todo... ¿Qué ocurrió entre la exitosa entrada de IBM en el negocio de los ordenadores personales y su desafortunada salida casi un cuarto de siglo después?

Desde la perspectiva de IBM, un mercado nuevo y vasto se convirtió rápidamente en un feo campo de batalla con muchos rivales. La empresa tropezó mucho, ya que su enfoque burocrático del desarrollo de productos no estaba a la altura de un sector en rápida evolución. Con el tiempo, quedó claro que la triste historia del PC de IBM reflejaba el declive de la empresa en este sector.

¿Cómo se inició la revolución de los ordenadores personales?

IBM no inventó el ordenador de sobremesa. La mayoría de los historiadores coinciden en que la revolución de los ordenadores personales comenzó en abril de 1977 en la primera Feria de Informática de la Costa Oeste en Estados Unidos. Allí, Steve Jobs presentó el Apple II, con un precio de 1.298 dólares (unos 5.800 dólares de hoy en día), mientras que su rival Commodore presentó su PET.

Ambas máquinas estaban diseñadas para los consumidores, no sólo para los aficionados o los técnicos. En agosto, Tandy lanzó su TRS-80, que venía con juegos. De hecho, el software para estas nuevas máquinas se limitaba en gran medida a videojuegos y a unas pocas herramientas de programación.

Los grandes clientes comerciales de IBM se enfrentaron a las implicaciones de esta tecnología emergente:

• ¿Quién mantendría el equipo y su software?
• ¿Qué seguridad tenían los datos de estas máquinas?
• ¿Debían tomarse en serio los ordenadores personales o no?

Hacia 1980, los clientes de muchos sectores estaban comentando a sus contactos en IBM que entraran en la lucha. En las plantas de IBM de San Diego, Endicott, N.Y., y Poughkeepsie, N.Y., los ingenieros estaban formando clubes de aficionados para aprender sobre las nuevas máquinas personales.

El lugar lógico para construir un pequeño ordenador era la División de Productos Generales de IBM, que se centraba en los miniordenadores y en el exitoso negocio de las máquinas de escribir. Pero la división no tenía presupuesto ni personal para asignar a otra máquina. El director general de IBM, Frank T. Cary, decidió financiar el desarrollo del PC con su propio presupuesto. Recurrió a William "Bill" Lowe, que había reflexionado sobre el diseño de esta nueva máquina.

Lowe dependía directamente de Cary, saltándose la compleja burocracia de desarrollo de productos de IBM, que había crecido enormemente durante la creación del System/360 y el S/370. El proceso normal para sacar un nuevo producto al mercado tardaba 4 o 5 años, pero el incipiente mercado de los PC se movía demasiado rápido para eso. Cary pidió a Lowe que volviera en varios meses con un plan para desarrollar un ordenador en el plazo máximo de un año y que para ello buscara a 40 personas de toda IBM y las trasladara a Boca Ratón, Florida.

El plan de Lowe para el PC consistía en comprar los componentes y el software existentes y unirlos en un paquete destinado al mercado de consumo. No habría un sistema operativo propio ni chips fabricados por IBM. El producto también tenía que atraer a los clientes corporativos, aunque no estaba claro cuántos serían. Era de esperar que los vendedores de mainframes ignoraran al PC o se opusieran a él, por lo que el proyecto se mantuvo razonablemente en secreto.

Un amigo de Lowe, Jack Sams, era un ingeniero de software que conocía vagamente a Bill Gates, y se puso en contacto con Gates, de 24 años, para ver si tenía un sistema operativo que pudiera funcionar para el nuevo PC. Gates había abandonado Harvard para entrar en el negocio de los microordenadores y dirigía una empresa de 31 personas llamada Microsoft. Aunque consideraba la programación como un ejercicio intelectual, Gates también tenía un buen ojo para los negocios.

En julio de 1980, los miembros de IBM se reunieron con Gates, pero no quedaron muy impresionados, por lo que recurrieron a Gary Kildall, presidente de Digital Research, la empresa de software para microordenadores más reconocida de la época.

Kildall cometió entonces lo que puede haber sido el error empresarial del siglo. Despidió a los "blue-suiters" para poder pilotar su avión, dejando que su mujer, una abogada, tratara con ellos. La reunión no llegó a ninguna parte, con demasiado regateo sobre los acuerdos de confidencialidad, y los de IBM se marcharon. Gates era ahora su única opción, y se tomó en serio a los de IBM.

Ese agosto, Lowe presentó su plan a Cary y al resto del comité de dirección en la sede de IBM en Armonk, Nueva York. La idea de crear un PC al margen del proceso de desarrollo de IBM inquietó a algunos miembros del comité. El comité sabía que IBM había fracasado anteriormente con sus propias máquinas diminutas (específicamente el Datamaster y el 5110), pero Lowe ofrecía una estrategia alternativa y ya contaba con el apoyo de Cary. Aprobaron el plan de Lowe.

Lowe negoció las condiciones, los volúmenes y las fechas de entrega con los proveedores, incluido Gates. Para cumplir el plazo de IBM, Gates llegó a la conclusión de que Microsoft no podía escribir un sistema operativo desde cero, así que adquirió uno llamado QDOS ("Quick and Dirty Operating System") que podía adaptarse.

IBM quería que fuera Microsoft, y no el equipo de Boca Ratón, quien se encargara de hacer funcionar el sistema operativo. Eso significaba que Microsoft se quedaba con los derechos del sistema operativo. Microsoft pagó 75.000 dólares por QDOS. A principios de los años 90, esa inversión había elevado el valor de la empresa a 27.000 millones de dólares.

El error estratégico de IBM al no retener los derechos del sistema operativo iba mucho más allá de esos 27.000 millones de dólares; significaba que Microsoft establecería los estándares del sistema operativo para PC. Para ser justos con IBM, nadie pensó que el negocio de los ordenadores personales llegaría a ser tan grande. Gates dijo más tarde que había tenido "suerte"...

De vuelta a Boca Ratón, las piezas empezaron a encajar. El equipo diseñó el nuevo producto, hizo cola con los proveedores y estuvo listo para presentar el IBM Personal Computer sólo un año después de obtener la aprobación del comité de dirección, pero... ¿Cómo pudo IBM hacer esto?

Gran parte del mérito es de Philip Donald Estridge. Estridge, un director de ingeniería conocido por saltarse las normas de la empresa, resultó ser la elección perfecta para sacar adelante este proyecto. No se presentaba a las reuniones de desarrollo de productos ni devolvía las llamadas telefónicas. Tomaba decisiones rápidamente y se las comunicaba a Lowe y Cary más tarde. Se rodeó de rebeldes con ideas afines, que más tarde fueron apodados la "Docena Sucia".

En otoño de 1980, Lowe se trasladó a un nuevo trabajo en IBM, por lo que Estridge pasó a estar al mando. Consiguió microprocesadores 8088 de Intel, se aseguró de que Microsoft mantuviera en secreto el desarrollo del sistema operativo DOS y acalló los rumores de que IBM estaba construyendo un sistema. El equipo de Boca Ratón dedicó muchas horas y construyó una hermosa máquina.

El IBM PC fue un éxito casi instantáneo

El gran día llegó el 12 de agosto de 1981. Estridge se preguntaba si alguien se presentaría en el Waldorf Astoria. Al fin y al cabo, el PC era un producto pequeño, que no estaba en el espacio tradicional de IBM. Unas 100 personas se agolparon en el hotel. Estridge describió el PC, tenía uno allí para hacer una demostración y respondió a algunas preguntas.

Mientras tanto, los vendedores de IBM habían recibido paquetes de material el día anterior. El 12 de agosto, los directores de sucursal presentaron el PC a los empleados y luego se reunieron con los clientes para hacer lo mismo. Los vendedores no recibieron máquinas de muestra. Junto con sus clientes, se rascaron colectivamente la cabeza, preguntándose cómo podrían utilizar el nuevo ordenador. Para la mayoría de los clientes y de los empleados de IBM, era un mundo nuevo.

Nadie predijo lo que ocurriría después. Los primeros envíos comenzaron en octubre de 1981, y en su primer año, el PC de IBM generó 1.000 millones de dólares de ingresos, superando con creces las previsiones de la empresa. Las previsiones de fabricación originales de IBM preveían un millón de máquinas en tres años, con 200.000 el primer año. En realidad, los clientes compraban 200.000 PC al mes en el segundo año.

Los que pidieron los primeros PC recibieron lo que parecía ser algo bastante inteligente. Podía ejecutar varios paquetes de software y una buena colección de herramientas comerciales y de consumo, incluido el accesible lenguaje de programación BASIC.

Los caprichosos anuncios del PC tenían como protagonista al pequeño vagabundo de Charlie Chaplin y llevaban el lema: "Una herramienta para los tiempos modernos"

La gente podía comprar las máquinas en ComputerLand, una popular cadena de tiendas en Estados Unidos. Para algunos clientes corporativos, el hecho de que IBM tuviera ahora un producto informático personal significaba que estas pequeñas máquinas no eran una moda loca de frikis o hippies, sino una nueva clase de informática seria. Los usuarios corporativos que no querían depender de los centros de datos centralizados de su empresa empezaron a recurrir a estas nuevas máquinas.

Estridge y su equipo se dedicaron a adquirir juegos y software empresarial para el PC. Consiguieron que Lotus Development Corp. les proporcionara su paquete de hojas de cálculo 1-2-3; le siguieron otros productos de software de múltiples proveedores. Cuando los desarrolladores empezaron a escribir software para el PC de IBM, adoptaron el DOS como estándar de la industria. Los competidores de IBM también tuvieron que utilizar cada vez más DOS y los chips de Intel. Y la decisión de Cary de evitar la burocracia en el desarrollo de productos dio sus frutos.

IBM no pudo seguir el ritmo de sus rivales en el mercado de los ordenadores personales

Animados por su éxito, los "IBMers" de Boca Ratón lanzaron una secuela del PC a principios de 1983, llamada XT. En 1984 llegó el sucesor del XT, el AT. Esa máquina sería el último PC diseñado fuera del proceso de desarrollo de IBM. John Opel, que había sucedido a Cary como director general en enero de 1981, respaldó el control del negocio de los PC. Durante su mandato, Opel se mantuvo al margen del PC y no comprendió del todo la importancia de la tecnología.

Podríamos concluir que Opel no necesitaba saber mucho sobre el PC porque el negocio en general era extraordinario. Los ingresos de IBM alcanzaron los 29.000 millones de dólares en 1981 y subieron a 46.000 millones en 1984. La empresa era calificada habitualmente como una de las mejor gestionadas. Las acciones de IBM se duplicaron con creces, convirtiendo a IBM en la empresa más valiosa del mundo.

Los medios de comunicación sólo querían hablar del PC. En su portada del 3 de enero de 1983, Time destacó el ordenador personal, en lugar de su habitual "Hombre del Año". Los clientes de IBM también se enamoraban de las nuevas máquinas, ignorando las otras líneas de negocio de IBM: ordenadores centrales, miniordenadores y máquinas de escribir.

El 1 de agosto de 1983, la fábrica de Estridge fue rebautizada como División de Sistemas de Entrada (ESD), lo que significaba que el negocio de los ordenadores personales quedaba atrapado en la burocracia que Cary había evitado. El grupo de 4.000 personas de Estridge se convirtió en 10.000. Protestó porque Corporate le había transferido miles de programadores que no sabían nada de PC.

Los programadores de PC necesitaban el mismo tipo de conocimientos de software de máquina que tenían los programadores de mainframe en los años 50; ambos tenían que averiguar cómo meter el software en pequeñas memorias para hacer un trabajo útil. En los años 70, los programadores de mainframe no podían pensar en tamaño reducido.

Estridge tuvo que hacer frente a incesantes llamadas para que informara sobre sus actividades en Armonk, lo que desvió su atención del negocio de los PC y frenó el desarrollo de nuevos productos, incluso cuando sus rivales empezaron a acelerar la introducción de sus propias ofertas. No obstante, en agosto de 1984, su grupo consiguió lanzar el AT, que había sido diseñado antes de la reorganización.

Pero IBM cometió un error con su primer producto para el mercado de la informática doméstica: el PCjr (pronunciado "PC junior"). La empresa no tenía experiencia con este público, y en cuanto los vendedores de IBM y los posibles clientes echaron un vistazo a la máquina, supieron que algo había ido terriblemente mal.

A diferencia del PC original, el XT y el AT, el PCjr fue el lamentable producto del proceso de desarrollo y revisión de IBM en varios niveles. Los rumores dentro de IBM sugerían que la empresa había gastado 250 millones de dólares en su desarrollo. El diminuto teclado del ordenador fue apodado despectivamente el "teclado Chiclet".

Gran parte del software, los equipos periféricos, las tarjetas de memoria y otras extensiones del PCjr eran incompatibles con otros PC de IBM. Los vendedores lo ignoraron, pues no querían hacer una mala recomendación a los clientes. IBM bajó el precio del PCjr, añadió funciones y trató de persuadir a los distribuidores para que lo promocionaran, sin éxito. ESD incluso ofreció las máquinas a los empleados como posibles regalos de Navidad por unos cientos de dólares, pero esa táctica también fracasó.

Las relaciones de IBM con sus dos proveedores más importantes, Intel y Microsoft, siguieron siendo conflictivas. Tanto Microsoft como Intel hicieron una fortuna vendiendo a los competidores de IBM los mismos productos que vendían a ésta. Los rivales se dieron cuenta de que IBM había establecido los estándares técnicos de facto para los PC, así que desarrollaron versiones compatibles que podían sacar al mercado más rápidamente y vender por menos.

Vendedores como AT&T, Digital Equipment Corp. y Wang Laboratories no supieron apreciar esa idea sobre los estándares y sufrieron. (La notable excepción fue Apple, que estableció sus propios estándares y conservó su pequeña cuota de mercado durante años)

A medida que los precios de los clones de PC iban bajando, las máquinas se hacían más potentes: la ley de Moore en acción. A mediados de los 80, IBM reaccionaba al mercado en lugar de marcar el ritmo.

Estridge no se llevaba bien con los altos ejecutivos de IBM, sobre todo con los del lado del mainframe. A principios de 1985, Opel nombró a Bill Lowe director del negocio de PC.

Entonces llegó el desastre. El 2 de agosto de 1985, Estridge, su mujer, Mary Ann, y un puñado de vendedores de IBM de Los Ángeles embarcaron en el vuelo 191 de Delta con destino a Dallas. Sobre el aeropuerto de Dallas, a 700 pies del suelo, una fuerte corriente descendente estrelló el avión contra el suelo, matando a 137 personas, incluidos los Estridge y todos los demás empleados de IBM, excepto uno.

Los empleados de IBM estaban conmocionados. A pesar de sus problemas con la alta dirección, Estridge había sido popular y muy respetado. Desde la muerte de Thomas J. Watson Sr., casi 30 años antes, los empleados no habían estado tan aturdidos por una muerte dentro de IBM. Cientos de empleados asistieron al funeral de los Estridge. Puede que la magia del PC haya muerto antes del accidente aéreo, pero la tragedia de Dallas lo confirmó.

Más errores condenaron al PC de IBM y a su sistema operativo OS/2

Aunque IBM siguió vendiendo millones de ordenadores personales, con el tiempo el beneficio de su negocio de PCs disminuyó. La cuota de IBM en el mercado de los ordenadores personales se redujo de aproximadamente el 80% en 1982-1983 al 20% una década después.

Mientras tanto, IBM colaboraba con Microsoft en un nuevo sistema operativo, OS/2, incluso cuando Microsoft trabajaba en Windows, su sustituto de DOS. Las dos empresas regateaban el pago de derechos y la forma de trabajar en OS/2. En 1987, IBM tenía más de mil programadores asignados al proyecto y al desarrollo de telecomunicaciones, con un coste estimado de 125 millones de dólares al año.

OS/2 salió finalmente a finales de 1987, con un precio de 340 dólares, más 2.000 dólares de memoria adicional para ejecutarlo. Para entonces, Windows llevaba dos años en el mercado y estaba siendo enormemente popular. El software de aplicación para OS/2 tardó otro año en salir al mercado, e incluso entonces el nuevo sistema operativo no se puso de moda. Como dijo el escritor de negocios Paul Carroll, OS/2 empezó a adquirir "el olor del fracaso".

Conocido por pocos fuera de IBM y Microsoft, Gates había ofrecido a IBM vender una parte de su empresa a mediados de 1986. Ya estaba claro que Microsoft iba a convertirse en una de las empresas más exitosas del sector. Pero Lowe declinó la oferta, cometiendo el que quizá fuera el segundo mayor error de la historia de IBM hasta entonces, tras el primero de no insistir en los derechos de propiedad del DOS de Microsoft o del chip Intel utilizado en el PC. El precio de compra habría sido probablemente de unos 100 millones de dólares en 1986, una cantidad que en 1993 habría supuesto un rendimiento de 3.000 millones de dólares y en décadas posteriores órdenes de magnitud más.

Para ser justos, Lowe estaba nervioso por la posibilidad de que esa adquisición suscitara preocupaciones antimonopolio en el Departamento de Justicia de Estados Unidos. Pero la administración Reagan no estaba dispuesta a meterse en los asuntos de las grandes empresas multinacionales.

Más aún, Lowe, Opel y otros altos ejecutivos no entendían el mercado de los PC. Lowe creía que los PC, y especialmente su software, debían someterse a las mismas pruebas rigurosas que el resto de los productos de la empresa. Eso significaba no introducir el software hasta que estuviera lo más cerca posible de ser a prueba de errores. Todos los demás desarrolladores de software para PC daban más importancia a la velocidad de comercialización que a la calidad:

Era mejor sacar antes algo que funcionara bastante bien y dejar que los usuarios identificaran los problemas y luego solucionarlos rápidamente... Lowe estaba horrorizado por esta estrategia.

Los vendedores le propusieron vender PCs al por mayor a precios reducidos, pero se encontraron con la negativa. El equipo de ventas consiguió vender 6.000 ordenadores a American Standard, un fabricante de accesorios de baño. Pero se necesitó más de un año y decenas de reuniones para que los equipos legales y de contratos de IBM autorizaran las condiciones.

El equipo de Lowe también tardó en adoptar los chips más rápidos que estaba produciendo Intel, sobre todo el 80386. El nuevo chip de Intel tenía la velocidad y la funcionalidad adecuadas para la siguiente generación de ordenadores. Incluso cuando sus rivales se pasaron al 386, IBM siguió aferrada al chip 286, más lento.

A medida que el mercado del PC maduraba, la fiebre del oro de finales de los 70 y principios de los 80 dio paso a un mercado más estable. Creció una gran industria de software. Los clientes descubrieron que los clones del IBM PC, el software y las herramientas de red eran tan buenos como los productos de IBM. El coste de realizar un cálculo en un PC bajó tanto que a menudo resultaba mucho más barato utilizar una pequeña máquina que un mainframe. Los clientes corporativos empezaban a comprender esa realidad económica.

Opel se jubiló en 1986 y John F. Akers heredó la decadente fortuna de la empresa. Akers reconoció que el negocio de los mainframes había entrado en un largo y lento declive, que el negocio de los PC para IBM había entrado en una caída más rápida y que el paso a los servicios facturables no había hecho más que empezar. Decidió recortar las filas ofreciendo un programa de jubilación anticipada. Pero demasiados empleados aceptaron la compra, incluidos demasiados de los mejores y más brillantes de la empresa.

En 1995, el director general de IBM, Louis V. Gerstner Jr., acabó con OS/2. No importaba que el software de Microsoft tuviera fama de tener fallos o que el de IBM fuera mucho más limpio.

El 90% de cuota de mercado era para Windows frente al 5% o 6% para OS/2

Una crónica anunciada... el fin del PC de IBM

IBM siguió adelante con el PC hasta que Samuel J. Palmisano, que en su día trabajó en la organización de PC, se convirtió en consejero delegado en 2002. IBM seguía siendo el tercer mayor productor de ordenadores personales, incluidos los portátiles, pero los PC se habían convertido en un negocio básico y la empresa tenía dificultades para obtener beneficios con esos productos.

Palmisano y sus altos ejecutivos tuvieron el valor de dejar de lado cualquier apego emocional a su "herramienta para los tiempos modernos" y acabar con ella.

En diciembre de 2004, IBM anunció que vendía su negocio de PC a Lenovo por 1.750 millones de dólares. Como explicaba el New York Times, la venta "señala el reconocimiento por parte de IBM, la multinacional estadounidense prototípica, de que su propio futuro se encuentra aún más arriba en la escala económica, en los servicios tecnológicos y la consultoría, en el software y en los grandes ordenadores que alimentan las redes corporativas e Internet. Todos son negocios mucho más rentables para IBM que su unidad de ordenadores personales"

IBM ya poseía el 19% de Lenovo, que continuaría durante tres años según el acuerdo, con una opción para adquirir más acciones. El jefe del negocio de PC de Lenovo sería el vicepresidente senior de IBM, Stephen M. Ward Jr, mientras que su nuevo jefe sería el presidente de Lenovo, Yang Yuanquing.

Lenovo obtuvo una licencia de cinco años para utilizar la marca IBM en los populares portátiles y PC Thinkpad, y para contratar a empleados de IBM para dar soporte a los clientes existentes en Occidente, donde Lenovo era prácticamente desconocida. IBM seguiría diseñando nuevos portátiles para Lenovo en Raleigh, N.C. Unos 4.000 empleados de IBM que ya trabajaban en China se pasarían a Lenovo, junto con 6.000 en Estados Unidos.

El acuerdo garantizaba que los clientes de IBM en todo el mundo tuvieran un apoyo familiar, al tiempo que proporcionaba un flujo estable de ingresos por mantenimiento a IBM durante cinco años. Para Lenovo, el acuerdo proporcionó un socio de alto perfil.

Palmisano quería ampliar el negocio de servicios informáticos de IBM a las empresas y organismos públicos chinos. Ahora la empresa se asociaba con el mayor fabricante de ordenadores de China, que controlaba el 27% del mercado chino de PC. El acuerdo fue uno de los más creativos de la historia de IBM. Y, sin embargo, siguió siendo para muchos "IBMers" un triste cierre del capítulo del cuarto de siglo del PC.